公司提拔我做部门主管可是下属都不听我的指挥各干自己的工作没有威信怎么办

很荣幸,可以回答你的这个问题,分享一些自己的观点。
沐沐君在世界500强工作,目前也是从事部门主管的岗位,你的困境也是我曾经经历的过程。
这里把一些部门管理的心得分享给你,希望能帮助到你。
从目前的情况来看,首先我们会经历一个角色的转型期。
你的工作岗位从一名部门员工,提升为了部门经理。
这个转变一定会有一个适应期,非常正常,不仅是你在转型,你和原先部门同事的关系也在转型,他们也要有一个适应期。
要用包容理解的心态来看这件事,给自己,也给部门的下属一些时间去适应和改变。
那么,这个时候,没有威信,下属不听指挥,各干各的,你可以做些什么呢?
首先是心态的调整,告诉自己,明确自己的定位,你现在是一个管理者了。
部门主管属于中层管理人员,上要面对领导的指示,下要安排并监督各项工作的落实,并将结果及时反馈给分管领导。
从如下几步开始着手去做:1、多观察,少介入给自己1—2周的时间,不要去过多的干涉部门现有的工作,多去观察,多去总结,梳理出来部门现有的优点和缺点。
在思路清晰之前,不要过多的和部门下属谈论我要怎么怎么做,以避免朝令夕改,给人以不成熟的印象。
2、规矩要定在前面思路清晰之后,针对现有制度、现有的人员,以及每个下属原有的工作,进行重新梳理。
《部门工作流程》和《人员分工表》是两项重要的工作。
这两项资料整理好之后,组织开会。
这个会的目的是什么?
就是定规矩,这个会开完,大家都要按照今天会议定的规矩来。
先宣贯《部门工作流程》,这个步骤就是在给你自己争取权威,作为中层管理岗位,扮演着上传下达的角色,很多事情必须经过你,那么,在会议上把这些事情强调出来,有意见会议上提,但必须是合理的意见。
没有意见,会议结束了,就必须执行。
然后宣贯《人员分工表》,一定要对现有的分工进行适当的调整,只要你前期用心观察总结,一定会有可以优化的地方。
传达一个信号,我开始给你们分工了,
3、善用你的武器慈不掌兵,这是有道理的。
作为部门主管,大多时候你要收起你感性的一面。
工作时间少和下属说说笑笑,聊与工作无关的事情,严肃一些。
一旦形成了你很好说话,很容易欺负的印象,管理起来就很难了。
天天和你板着脸的领导,偶尔好说话一次你会觉得被重视了,被肯定了。
天天和你说说笑笑的领导,偶尔和你严肃一次,你还会怪他用职级压你。
就是这个道理。
作为部门主管,你是有很多武器可以使用的。
举一个实操的例子。
沐沐君当部门主管那会,部门里有一个刺头,自以为能力很强,很难管理,而且还经常在部门里传播一些负能量的东西。
我采取了一个办法解决了这个问题。
这个办法叫做轮岗,部门例会上,为了提高大家的综合业务能力,宣布实行轮岗制度。
首先,轮岗制度是部门管理乃至整个公司都常用的一种管理制度,很多重要岗位的人员任命之前,都要先经历轮岗,锻炼综合能力,所以道理上说的通。
然后,轮岗不是目的,目的是压住这个刺头。
那么,就不能把所有人都弄得不舒服。
我给这个刺头安排一些他平时嘴上总是看不起的、觉得简单的但实际又比较需要能力完成的事情上。
我们身边总有这样的人,觉得自己最辛苦、最累,别人的活都很轻松。
实际上,每一份工作要做好,都不轻松。
然后,给原先把这些工作做得很好的人,暂时安排一些比现在工作量轻一些的事情。
最后结果就是,他做不好,又要面子硬撑。
再一次的部门例会上,作为部门主管,我对每
让他看到和原先承担这份工作的人的差距,同时,让原先的同事多去帮助他。
之后他只有两种选择,保持现状,脱离集体的节奏,这样他很难受。
还有一种选择,摆低姿态,虚心请教,融入集体,收获别人的认可。
显然他选择了后者,而且对你更加尊重。
《乌合之众》里说过,人一进入集体,智商就会下降很低,说的就是从众心理。
你只要专注营造一种氛围就好,不用去讨好每
4、7分严厉,3分温暖作为部门主管,工作中一定是严格要求下属的。
但是在一些情况下,要主动给予下属帮助和关心。
比如下属加班的时候,给大家买点宵夜。
下属生病的时候,主动探望。
下属遇到什么困难了,能力范围能给予帮助,或者号召部门一起给予帮助。
一个大的工作任务完成了,组织部门聚聚餐,出去游玩一下。
下属的福利待遇,积极的去帮助大家向领导争取。
等等。
5、自我提升才是王道管理办法只能管得了一时,要想真正的服众,还是要做好自身的提高。
首先是要以身作则。
有言道:“其身正不令而行,其身不正虽令而不行。
”就是这个道理。
要求下属的事情,自己要先做到,很多都是小的细节。
比如,不要在办公室吃早餐、不要刷淘宝、不要迟到早退等等。
然后就是要学会担责。
很多中层管理者经常犯的一个错误,就是在领导批评部门工作的时候解释说,这个我安排给某某某了,他没干好。
这是一个很蠢的行为,一方面,领导会觉得你没担当,推脱责任;
另一方面,公司没有不透风的墙,你的下属会知道的。
而是要反其道而行,任何部门的问题,第一时间承认是自己没安排落实好,然后拿出办法,抓紧时间完善,让领导满意,领导要的是结果,不是原因和解释。
而每个下属,都会喜欢一个能帮他们在领导面前顶住雷的部门主管。
一举两得的事情,很多人却做不好。
最后就是业务能力和管理能力的提高,业务能力不要求你样样精,但是要样样懂,管理能力是提高的重点,多去学习。

直接被提拔为副主任,可能是90年代初大学生少的缘故吧。
上任后,主要分管车间生产和技术工作。
车间共有130多名员工,下设四个工段,每个工段四个班组。
其中一名工段长(简称:A)平时跟我关系不错,能支持我的工作,而那三名工段长(简称:B、C、D)没有多少交情,只是同事关系。
任职后,我安排的工作,B、C、D很少愉快接受,总是推三阻四,强调工作的难度,无非任务重,时间紧人手不足等理由。
有时,即使表面答应了,也拖着不办,且拿他们没有办法。
我担心他们三人心照不宣地对抗我。
工作上的事情,他们会直接向一把手主任汇报、请示,明显是没把我放在眼里。
对于他们不配合工作、阴奉阳违、各自为政的做法,让我不知所措,有种挫败感、孤独感,非常苦恼。
那时年轻,有种不服输的精神,不能辜负领导的信赖,相信自己一定能行,不能让别人看笑话。
为了尽快摆脱被动局面,分析原因,思考之后,我选择了
(1)拖延会使事情复杂化当时我主动找到主任,把工作中遇到的困难、想法、解决办法和主任做了汇报。
主任说道:每个刚上任的领导都会遇到这样那样的困难,这是正常的,你是我建议提拔起来的,我会支持你的工作,尽管放手去干。
在一次会议上,主任进一步明确了工作分工、汇报程序,责任与义务;
并强调,车间技术工作、生产组织、沟通协调等工作,全权委托我来管理,不必找主任汇报。
至此,工段长B、C、D,主动与我汇报工作,工作安排也不再推三阻四。
工作程序总算理顺,为走向正规管理打下基础。
(2)不要担心领导看不起自己工作遇到困难,尤其是涉及外部因素制约,比如对外协调,人际关系处理,管理程序等复杂问题,要主动与决策者汇报,请求领导给予支持。
千万不要有思想顾虑,怕领导认为自己能力有问题,自己硬抗。
取得领导支持,拿到“尚方宝剑”,可以大胆开展工作,不必担心下属造反。
2.对下属要有针对性地沟通,摸清思想状态,对症下药,先礼后兵。
(1)工段长A我任职后,A是第一位向我表达了祝贺的下属,而且是发自内心的。
他孩子读初中,数学成绩不是很好,业余时间我给孩子辅导过,而且孩子入门很快,进步大,我有恩于他,A自然对我好。
因此,平时要乐于助人,积累人脉。
(2)工段长B在B、C、D中,B是最“挑刺”的人,也是C、D的追随者。
“挑刺”的原因简单,在提拔我之前,他是竞争副主任的人选。
B,是公司老员工,初中毕业就参加工作。
从普通员工到班长、工段长,一步步干起来的,工段各项工作也是被车间认可的。
这次没有提拔他,可能与文化程度以及心胸有关吧。
本来他希望能被提拔,却被我“抢了”位置,心里自然不爽。
在了解他背景及所谓“挫折”后,我主动和他交流,对他管理水平、工作经验以及员工正面评价,给予充分肯定,也希望他以后多支持我的工作。
同时,希望他珍惜荣誉,更进一步,把工段打造为总公司优秀工段。
几次谈话后,他慢慢想明白了,工作中与我互相配合、合作,才会双赢。
两年后,我去其他部门任职,推荐他任副主任。
(3)工段长CC之所以愿意跟随B,C认为B有提拔的机会。
C,比我小,头脑灵活,家里养着出租车。
车子一旦发生事故,他要出面解决,因此C要向车间领导请假。
在和他交谈时,他也诚恳地谈到这一点,并说主任也知道此事,希望给予他照顾。
我没有给他明确的答复,只是告诉他务必把工作做好,请假一事到时候再说。
我相信,他找我的机会要比找他的机会多。
“识时务者为俊杰”,会谈后,他的转变很大,能够及时调整自己,服从管理,工作积极配合。
(4)工段长DD,再有2年就退休了,是建厂时,从外单位聘请的师傅。
工作经验较为丰富,工作认真尽责。
唯一缺点人际关系处理欠缺,工段内部不是很团结。
由于上下工序的原因,C与B联系比较多,私下关系不错,经常在一起吃吃喝喝。
在和D交谈中,我没有肯定其工作的优点,而是提出两点建议:加强内部团结,增强凝聚力,再就是老同志要发挥带头作用,与车间保持一致。
工段长D,把自身利益看的重,不会主动挑事,他希望保持工段长的位置,直至平稳退休。
总之,只要用心做工作,本着双赢的原则,没有解不开的心结。
3.如何树立威信,让别人自愿追随?
在平息任职“反抗”的局面后,要想树立
让团队有种荣誉感,自豪感。
(1)以身作则,勤奋敬业“己所不欲勿施于人”,要求别人做到的事情,自己务必做到。
作为基层管理者,一定吃苦在前,享受在后,用实际行动影响大家。
比如车间设备抢修或赶任务,作为领导只要你靠在现场,即使你什么也不做,职工也感到温暖。
(2)基层管理以教育为主,扣罚为辅基层管理,直接面对员工,管理起来,有一定的难度。
只靠制度——以罚代管的管理方式是很难行得通的,员工赚钱少,对物质利益看的比较重,简单扣罚的方式,容易激化矛盾。
有制度就要执行,那就尽量减少或避免员工犯错的机会,通过培训、教育等方式,改变的不良习惯。
用案例分析,借助幻灯片、宣传片(那时没有PPT、小视频)讲明违章违纪的危害性,达到员工自觉遵守制度、规程的目的。
比如,公司曾经发生的火灾、操作事故、工伤死亡等案例。
(3)饭局是拉近于下属关系的有效办法聚会,聚餐是与下属拉近关系,打成一片的好办法。
利用车间组织的活动,加班等机会,与下属一起聚会、聚餐。
几杯酒下肚,称兄道弟,距离一下子就拉近了。
平时有点摩擦、误会、成见,简单几句话,酒杯一碰,都不是事儿。
作为直接领导,下属愿意和你搞好关系。
因为你掌握一定的权利,并拥有一定的资源,这是下属稀缺的,也是想从中获得的便利或利益。
总结新任伊始,遇到下属不服从管理,也是常见现象。
可以从多方面了解,分析存在的原因,采取针对性的措施,尽快扭转局面,否则工作越来越被动。
对上争取领导的支持,对下主动沟通,各个击破的办法,双管齐下,多举并措,就会突破困局。
至于树立威信,需要一个时间和付出的过程,既需要勤奋敬业,也需要方式方法,方能赢得他人信赖,逐步树立威信。

参考:

我之前有个同事,被提升为主管之后,在我们之间也很没有威信,我们没什么人听她说话。
她自己本来就比较软弱,不是女强人类型,在气势上就差了一大截,我们都没有把她放在眼里。
她布置任务,我们会拖延进度;
在会议上讨论问题,明明应该是她做最终决定权,但是会有人去跟她吵架,提出反对意见,很多时候让她下不来台。
特别是当时她是比较年轻的,但是我们有几个资历比她深的老员工却没有被提拔,所以那几个老员工会使坏,故意挑唆大家不要听他的话。
当时她他刚上任嘛,遇到了很多很多问题。
不过过了一段时间之后,我们都变得很信服她了,那么她具体是怎么做的呢?
一、提高自身能力 能力才是立威的基础,没有能力大家凭什么相信你能领导好我们呢?
要想让大家听话,就要拿自己的能力说话,用实力来说话! 二、按照原模式和同事相处 在原来的基础上不要做太多改变,继续与同事的形式和大家相处。
不要因为自己升职了,就改变和同事们的关系。
还是把自己当成同事,然后默默积蓄力量就好。
三、立好规定,设置奖惩制度 立好规章,设置奖惩制度。
毕竟部门主管是要对员工进行考核的,那这时候你可以做一下绩效方面的规定,你直接决定他们绩效工资的高低,这样的话不会有人再违反你的规定不服你,毕竟没有谁和钱过不去吧?

当我被提拔为单位中层领导时,手下的职工几乎是一盘散沙,没有人会理睬你,都是我行我素,甚至有些人根本就不会把你当作中层领导看待。
所以,从开始我只做一件事情,那就是找下属员工谈心,摸清每
然后把每
接下来自已再仔细观察下属员工的工作状态,发现哪些人做事推三阻四挑肥拣瘦、哪些人做事任劳任怨、哪些人做事拖拉、哪些人喜欢到处说三道四,……然后自已又将这些情况,以表格形成罗列出来,用不同颜色标注出来,让自已对这些下属的表现一清二楚明明白的。
接着我便根据这些人的想法、心理需求以及工作中的表现,把这些下属员工进行归纳分类。
最后得出四种员工:1、有心理需求之人,可以大胆使用;
2、工作认真努力之人,可以放心使用;
3、没需求且推三阻四之人,选择性利用;
4、做事拖拉之人,可以培养利用。
确定自已用人的方案之后,大概在两个月左右,我便主持召开了第一次会议,而且把单位领导也
首先阐明自已工作的思想:按照单位的规章制度,积极配合支持大家的工作,为大家做好服务,自已的角色定位就是领导、组织和协调,因此要求每
然后提出工作的纪律要求,这其实只是对单位管理规章制度的重申与强调,并没有额外提出新的要求,目的就是为了平稳过渡,避免出现新官上任三把火,引起下属员工的不满或抵触。
接下来便是在具体工作中,对个别“刺头”员工,采取“擒贼先擒王”的策略,在工作中先给予思想上的交流沟通,然后指出工作中的具体要求,并希望他遵重管理,给予支持和配合。
如果思想情感上无法感化或转变,则利用工作中的问题来名正言顺的给予狠狠的敲打,而且有意将其边缘化,让其在职场工作中被冷落孤立,并有意加强对其工作的考核,从而让其工作沦为垫底的状态,这让他很难看到职场工作的希望。
在这个过程中,可能会遇到“刺头”员工的不满,或者是到处去说三道四,则必须要坚持单位(部门)规章制度,给予严词的回击,让其无话可说。
当然他可能会把部门的其他同事也带入进来,对领导进行包围攻击。
此时应采取分化手段,对那些被带入的员工可以采取“墙内损失墙外补”,在严格执行规章制度时,可以私底下与另外的员工沟通,采取其他方式来弥补损失,例如月奖金、半年奖金、年终奖励,或者是在加班上给予适当的处理。
对于那些工作认真负责的员工,要积极为他们争取利益,给他们实现想法的机会。
而那些中间员工要积极引导,也给他们以希望,从而成为自已的支持者和拥护者,至少不能让他们成为添麻烦者。
就这样“刺头”员工,跟我跳了两三次,自已言之有理有据照章办事,而且在部门会议上自已一再重申工作纪律要求,并严格执行,再加上单位领导在职工大会上的强调,他发现自已继续这样下去,损失会更大,于是便慢慢收敛了,其他员工也慢慢接受了自己。
半年之后,这些下属员工也不再去追随“刺头”,而是转向了我这个部门领导,工作也不再是一种我行我素的散漫状态了。
自已也慢慢的放松了对“刺头”员工的考核,并及时与其沟通,表明自己的工作思想与态度,这种人也便慢慢融入了部门团队之中。
所以,针对
只要做到多措并举,同时发力,很快便会扭转
好了,我就简单的分析到这里,希望我的回答能够给你帮助。

若有兴趣,可以

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参考:
主管的直接上级是部门经理,直接下级是员工。
能从员工提拔为主管,说明自己的工作能力比较出众,且有一定的领导能力。
公司之所以提拔你,就是希望你能把自己的经验在部门中推广,带领员工共同进步,从而有效的提升部门的整体业绩。
刚当主管,下属却不听从你的安排,甚至有的员工还自以为是,各干各的,这显然是员工在渺视你。
不过,这也是人之常情,只要你做到
向部门经理借力,以统一员工的思想你的第一步就是向部门经理汇报工作,讲明当前的情况,并说出自己改变现状的思路,以得到部门经理的肯定与支持。
具体的就是
等你安排好之后,
经理知道讲什么,他会说你的工作安排的很合理,并说你思想上有高度,乐意把自己的经验分享给大家,有能力带领大家做好部门工作,提高整体业绩。
希望大家以集体利益为重,戒骄戒躁,扬长避短。
XX同志,工作有思路,方法能创新,希望大家心往一处想,劲往一处使,以一流的业绩向公司汇报。
以身作则,做好培训工作,让员工体会到你是全心全意为他们着想凭心而论,每一个员工都希望自己能干好工作,得到领导的表扬,工资和奖金有所增加。
然而,由于每
为了提高业绩,多得工资,他们都希望得到指导。
因此,你必须做到部门业务培训工作。
根据员工工作中暴露出来的问题,平时采用个别示范,手把手的教。
每周安排个固定时间集中培训。
先让业绩好的员工示范,你在一旁讲解,大家都认同后,就形成固定的业务流程和标准。
员工在你的培训下,技能得到了提升,业绩得到了提高,收入也有所增加。
他们自然会从心底里尊敬你。
公平公正,做好考核工作,杜绝一己私利其身正,不令而行。
只要你能杜绝一己私利,员工就找不你的荐,同时,你也有了理直气壮的底气。
工作安排了,就要及时考核。
用数据说话最直接。
员工各干各的,其业绩没有执行你要求的员工好,并通过工资没有执行要求的员工高,让他们体会执行要求势在必行。
在员工中树立榜样,为员工努力指明方向榜样的力量是无穷的,作用也是潜移默化的。
针对现状,你通过个别交流,找出与你思想一致的员工,并把他们作为重点培养对象。
通过你的指导,他们的业绩明显提升,收入明显增加,这就是最好的威信。
威信并不在于你官职有多大,而取决于你为员工做了什么,员工得到了什么。
只要你为大家着想,赏罚分明,杜绝私利,威信自来。

参考:
我说一下我真实经历。
前几年我朋友在深圳小公司做主管,早上六点忙到半夜两三点是家常便饭,然后打电话让我过去帮忙,职位班长月薪6000。
做了三个月左右的时候部门经理突然辞职,当天走的时候才告诉我们。
我朋友顺理成章的坐上了经理的位置,然后说让我好好干提拔我做部门主管。
这个时候突然冒出来一个主管做了我上司,后来才知道他一直在外边驻厂,这个部门缺少一个主管又把他调回来了。
刚开始我也是不服,可是服不服能当上主管的人岂是泛泛之辈,人家不动声色,在下属面前说可以随时让我滚蛋,下属当时就和我说了。
这个时候我突然觉得职场上斗来斗去的人都是傻逼,老板巴不得你们这样斗来斗去,这样才有动力,我最好自己的本分工作就好了。
结果做了半年这个主管就被辞退了,有些人啊最怕请假,因为你不知道你请假以后你在公司的地位到底重要不重要。
我过年的时候没有回家,在公司陪经理一直坚持到最后,过年的时候经理给我买了一条中华,一个大红包。
过完年三月份的时候批了我半个月假让我回家[捂脸],结果我刚走两天,部门就乱成了一锅粥。
经理发了很大火,一个班长走了部门就乱了,主管不在的时候竟然没事。
好巧不巧的我在家喝酒又出了车祸住院半个月。
这样我在家就休息了一个月。
公司老板知道我住院了给我带薪休假一个月,老板还是对我不错的,经理也经常在老板面前说我!我三月底到公司,处理一些杂事处理了两天,这个主管就给经理申请辞职了。
四月份的时候,部门又没有主管了,不过好在一切井井有条,老板私下找过我两次说让我做主管,我也搞不懂为什么一直没有下来文件。
其实我真想当主管,主管工资9000加绩效,班长工资才6000。
6月份的时候经理不知道在哪找来了一个主管,天天没事干,这里逛逛那里逛逛。
这个时候我特别不满,心情也是极度不爽。
我也在经理那里说了几次这个主管不行,但是经理说行不行要慢慢了解才知道,人家也是有长处的。
既然这样了我也只能面对现实,做好自己工作就好了。
谁成想八月底的时候公司例会,这个主管竟然告诉经理我这个月被投诉了7次,以前公司从来没有在一个月内投诉超过三次。
经理问他怎么办,怎么解决,他说把我解雇。
当时我就震惊了,经理竟然同意了[捂脸]辛辛苦苦忙活这么久,突然被干掉了。
第二天我就办了手续走了,然后陆陆续续我叫去的人我下属走了七七八八,部门垮了,老板把经理骂了一顿把主管解雇了,后面应该是重组部门了。
有实力别人自然会服,没有实力老板也不是傻子让你做主管。
下边的人小打小闹你也不用在意,你是主管是决策者,不能因为别人不服就和别人对着干,你和别人对着干你就输了
参考:
看到这个问题,我脸红了,因为之前我做管理也和你一样,下属不听我的指挥,各干各的工作,且脾气还很大,说不得,经常和我对着干,为此我也烦透了心,苦恼了很久。
我的性格是属于无拘无束,不喜欢人管,也不喜欢管人的那种,因为当时在一家公司干了几年,做的技术还不错,加上时机好,公司在走上坡路,内部有很多新岗位出现,于是大领导就提拔我做部门的主管,底下有12
我升为部门主管后,也明显意识到自己的角色应该要赶紧转换一下,要树立自己的威信,可每次面对那么熟悉的同事时,一些重话我也说不出口;
安排任务下去,还要注意态度,好言相向;
有时候底下的人没有做好事情,感觉很敷衍,很想稍微批评一下他们,让他们意识到问题的严重性,可每次一叫进办公室,我的态度就先软了,只能苦心婆心、温和的表达自己的一些想法;
还有制定的规章制度,下面的人都不太执行,屡次犯规,我也无可奈何啊!说实话,这个职位我做得太累了,很憋屈,以前只需要干好自己的事情,就可以了,晚上也不太加班,但现在不一样,每天都很忙碌,而且晚上基本上都要加班到很晚,都在做给人家擦屁股的事情,
后来我稍微琢磨了一下,就同意了这个决定,当正式任命下来的那一刻,我真的是特别开心,内心有抑制不住的喜悦!我的优势是喜欢单打独斗,喜欢独立做某事,不受他人约束,很适合做技术方面的工作,我的劣势就是心太过于善良、不狠、太为他人着想、很有同情心,所以我认为我不适合带团队,做管理,我也不想往那个方向去发展。
所以对于您提的这个问题,我不能给到你任何实质性的建议,我把我的亲身经历告诉你,只是希望:如果你坚持不下去的时候,有时候选择放弃,也不失为一种好办法,毕竟每
一、同事的经历我有个同事小陈去年参加公司中层管理职位的竞聘,成功被选为中层后备管理干部,然后去车间挂职锻炼一年,职位是车间副主任,刚去车间的时候,一线工人不认识他不听他指挥,办公室的几位工长也不把他当回事,车间主任对他不冷不热,这一切都是因为车间原本推了一位工长参加竞聘,结果被刷下来了,小陈空降到车间顶替了这位工长的职位,所以才造成了如此艰难的局面。
小陈一开始不知道原因,后来来找我诉苦才知道是因为自己占了别人的名额,就想办法改变局面。
正好当时车间有个技术改进难题需要攻克,是公司领导重点
在做这个项目时,小陈每天在车间和工人一起钻研,车间工人很快就知道了这个是新来的车间副主任,再加上小陈的平易近人和热心帮助,很快就赢得了工人的认可。
项目后来很成功,帮公司降低了生产成本,帮车间节约了劳动力,获得了公司精益改善一等奖,在提交获奖名单时,小陈把车间主任和几位工长的名字都放在了前面,还带上了几位主要参与项目的工人,这样一来,其他几位工长和车间主任也不好意思再难为他,渐渐地也接纳了他。
再通过后来小陈自身的努力,平时的身体力行,逐渐成为了车间的重要管理者,等他一年锻炼期满要调回原部门时,车间主任都有点不舍得放他走了,觉得他是
二、两个原则为人处事需要有原则,工作也需要有原则,我认为,作为一个新晋的管理者,需要坚守两个原则。
1、同理心原则从普通员工被提拔为管理者,不管是工作内容还是心态都发生了变化,很多新任的管理者,都会有一种苦尽甘来的感觉,渐渐地行为处事就站在了管理者的角度上,忘记了自己曾经身为普通员工时的想法,与初衷背道而驰,不再替员工着想。
其实如果你换位思考,用同理心想问题,你如果有个同事,以前和你平起平坐,突然有一天他晋升了成为你的上司,你会那么主动积极的配合他工作吗?
也会闹几天情绪吧?
所以,从这个角度出发,你就能理解为什么下属不听你指挥,各干各的了。
也只有和下属换位思考,替下属着想,坚持同理心原则,你才能很好的解决这个问题。
2、在其位谋其事原则既然公司提拔你作为部门主管,就要承担起部门主管的责任。
虽然前面我们说了要有同理心,但是你现在更多的责任是作为团队领导来引领团队完成任务,创造价值,这样你才能满足公司对你的期望,坐稳你部门主管的位置,在其位谋其事,说的就是这个。
不管下属有多不配合,你都要想办法让他们配合你工作,完成公司交代的任务。
不能一味地忍让和迁就下属,该严厉的时候要严厉,该使用你作为部门主管的权力的时候要使用。
站位要高,立场要坚定。
三、实用技巧讲完上述两个原则后,就是具体的办事技巧了,要想树立领导的威信,我建议你按照
1、处理人际关系从一起共事平起平坐的同事到部门主管,你的很多同事可能都不甘心,这时候首先要做的就是要处理好和他们的人际关系,戒骄戒躁,不要有领导的架子,和同事和谐相处,以前怎么相处的现在就还怎么相处,先化解同事对你的妒忌心,比如说请同事吃个饭,或者帮大家解决一些部门的难题等。
了解清楚每位同事的性格和特点,工作业务范围,才能有针对性的制定对策。
2、学习业务知识职场上工作能力是最重要的,在你被提拔为主管之前,你可能只负责部门某一方面的业务,未必涉及到所有业务,但是作为部门主管,你就要知道所有的业务,所以,在你成为部门主管后,就要尽快熟悉部门的所有业务,不说都精通,但是至少要都了解,这样才能让下属心悦诚服,也能听得懂下属的汇报,并给下属业务上的指导。
除了具体业务以外,你还要学习如何做部门主管,要学习管理学方面的知识,比如:人力资源管理、时间管理、有效沟通技巧等,还要学会站在公司的角度看问题,要讲格局。
3、树立并完成团队目标在梳理好部门内部人际关系,熟悉了业务知识以后,就需要带领你们部门的团队来完成任务,这时候,你需要树立一个共同的目标,并带领团队来完成,这样你才能和下属融合到一起,通过这次经历来增进与下属间的感情,有通过这次任务来体现你作为领导的作用,展示自己的才能。
4、有奖有罚作为部门主管,公司会赋予你相应的权利,其中最有效的就是奖励和惩罚,一般通过绩效考核来体现。
对于听话且有能力的下属,就多给点奖励,引导他们更加努力的工作,帮助你巩固部门主管的地位,对于劝了多次都不改的下属,适当的给与考核,让他们明白自己的行为已经偏离了你的期望,引起了你的不满,算是给他们一些提醒,尽快迷途知返。
还有你也有一定的提拔下属的权力,对于积极配合你工作的下属,有能力的可以适当提拔,这些以后就是你的得力干将,能帮你更好的管理部门。
5、为部门争取权益任何一个团队都希望有一个强有力的领导,能带领团队走向成功,作为部门主管,你要体现你的价值,能为部门争取权益,至少不能在你的手上让原本应该属于部门的权益减少。
比如每年公司评奖评优的名额,部门的奖励等等,多向公司领导争取,一般领导对于刚上任的管理者都会给与照顾,答应你合情合理的请求。
四、总结新任领导总会面临比较困难的开局,想要尽快适应角色,树立威信让下属信服不是一件简单的事,但是只要有心,愿意去学和做,又是一件比较简单的事,按照上述的2个原则和5个技巧去做,预祝你能有所收获,快速成为一个合格的部门主管。

参考:
刚被公司提拔做部门主管,下属不听指挥,各干自己的工作,没有威信;
这种情况,太正常不过了,没必要焦虑,慢慢适应就好了。
首先,要耐着性子,不要急于求成。
刚被公司提拔,都有想立马表现,立马做出成绩,踢好头三脚,不辜负公司领导期望的想法,心情是可以理解的。
可急于求成并不现实,下属未必都能买账。
试想,本来你和下属同处于同一个起跑线线上,都是普通员工;
你被公司提拔当了主管,成了他们的领导,他们能心悦诚服吗?
在他们心里,说不定你的能力还不如他们呢!有排斥、有抵触、不听指挥、各干各的工作,那是很自然的心理反映。
得给下属一个适应、调整过程,刚开始根本就不用理他们,只要他们干工作就行。
在这方面
我刚当公司副总的时候,刚开始也有很多下属不听指挥,各干自己的工作,没有威信。
在他们心目中,就是感觉我的资历和能力还不如他们,凭什么公司提拔我而不提拔他们。
对我很抵触,对我安排的工作爱搭不理,甚至还说风凉话来刺你。
他们这么做,有两层意思,一是对公司安排的不满,对公司有意见;
二是对我不服气,是羡慕嫉妒恨。
我明白他们的心思,对他们表现出对我的不尊重,都抱以宽容,不予理会。
工作我该怎么安排就怎么安排,只要不太过分、能大面上说得过去就行,慢慢来,让时间、让事实去说话。
时间不长,大家的心态平静了,想开悟通了,见我也没有对他们采取什么打压举措,就适应接纳了我的管理方式和为人处世之道,自己的威信也就树立了。
其次,要谦虚低调,完成角色转变。
尽管自己被公司提拔为部门的主管,那只是公司领导的信任,而不是骄傲的资本。
不能因为自己被提拔了,就感到飘飘然,自以为是,瞧不起下属,从心理上就拉开了与下属的感情距离。
提拔当部门主管,只是工作角色发生了转变,需要承担的责任更大了,需要整个部门同事的密切配合和支持。
丝毫没有可以骄傲的资本,有的是需要更多的谦虚和低调。
在工作中,要放低身段,和下属打成一片,和下属多沟通,多交流,取得感情的共鸣,拉近感情的距离。
第三,树立信心,在实践中磨练提高。
信心比黄金都重要。
刚被提拔当主管,遇到困难并不可怕,可怕的是自己失去了工作的信心。
遇到下属不听指挥,觉得自己没有威信,千万不要被眼前的困难吓倒,要坚定自己工作的信心,既然公司能提拔自己,那就足以说明自己具备当主管的能力,树立干好工作的信心。
在工作中,要努力学习,尽快适应工作角色转变的要求。
一是向领导学习,学习他们的管理工作经验和管理理念;
二是向身边的同事学习,多征求、倾听他们的意见、建议,尊重是最好的学习。
再就是,平时要做好表率,以自己的模范作用感染下属、影响下属,成为部门的主心骨。
这样,自己的威信也就树立起来了。
总之,要当好一名主管,绝不是一日之功,威信也绝不是因为自己的职位升迁就能自然形成,需要在具体的工作实践中慢慢确立。
坚定信心最重要!【

参考:
说来惭愧,我以前也是这么个领导,常遇到下属的挑战,后来我用了最直接的方式,把对方给开了,杀一儆百,然后其他人也就听话了,但是开人不能鲁莽,跟你分享一下我的做法。
2016年我跳槽成功,到一家互联网公司担任一个项目的项目经理,属于一个空降兵,我来之前这个项目已经有一个代理项目经理了,
1)私下跟其他的同事讲,我刚来啥也不懂;
2)开会的时候,说自己有事,提前离席;
3)请假不跟我打招呼,我问他今天怎么没来的时候,他才说今天请假了,OA请假单等下补;
4)明明没有加班,他也会在我们的内网上填自己加班了,就是为了混加班工资;
5)使唤不动,让他去客户仓库看下打印机怎么回事,他直接回答:我不去;
6)我由于刚到岗,对系统操作不太熟悉,大家都在同一个办公室,他会很大声音的说:怎么样,是不是觉得自己的表达能力还是有点欠缺的?
前面三个月是我的试用期,我当时用2个月提前转正了,转正后我用了最快的时间熟悉系统流程,然后私下找员工一个个的谈话,当然包括他,谈话内容无非是:你对你的工作有什么想法?
遇到什么问题,

接着就是瞄准团队中那些不站队的,给予他们一些好处,再然后进行各个突破,然后那个挑事的,他如果好好干就好好干,态度不好的话,就可以找他茬,然后劝退了。

参考:
前阿里政委张丽俊遇到过相同的问题,她第一次带团队的时候,带了15个员工,由于没有管理的经验,也没有足够的工作经验,团队成绩很差,一个半月里没有出单,结果下属了看不下去了,15名员工联名上书要开除张丽俊。
现在你也碰到了同样的难题,应该怎么做才能摆脱这种尴尬呢?
下属不听指挥的原因首先,恭喜恭喜,升职当了主管,这是脱离了基础员工,成为管理层的第一步。
本来挺开心,想着可以大干一场,可是下属不听指挥,这就尴尬了。
1)下属对于你能力的质疑跟张丽俊一样,当带队成绩差的时候,没有突破,下属就会质疑你的能力,作为主管是要最团队成绩负责的。
如果对于专业的能力没有把握,而又没有其他的办法,不能解决问题,是很难建立威信,只能让人质疑。
而且你是从基层提拔上来,有些老员工觉得不服,凭什么是你,如果不能从能力上碾压他们,他们就会给你脸色看。
2) 担心你当了主管,损害他们的利益当你是基层员工的时候,和大家都是同事,以前有一些竞争,你现在升职上去,有人害怕你报复,有人害怕以后自己的利益受损,这个时候,做最后的反抗,也就是不听你指挥,给你点颜色看看,让你不敢行动。
3) 昨天还是同事,现在变上司,角色改变没有适应过来很多时候,不患寡而患不均,你上去了,其他人还是普通员工,有人心里就不平衡了,于是就有情绪,表现出来就是不听指挥,各干各的,给你脸色看。
那碰到这样怎么办呢?
争取领导支持张丽俊争取了上司倪亮的支持,倪亮没有开除张丽俊,反而选择辅导张丽俊。
此后的每天要求张丽俊做10分钟汇报,并且给与辅导。
在所有团队成员反对张丽俊的时候,倪亮却将责任扛了下来:“有人反馈你做得不好,我认为是我的责任,因为我没有辅导你。
”所以首先要取得领导的支持,只有领导的信任才能度过危机, 如果领导新人了,可以从领导的得到什么呢?
1)有关管理团队的经验一个员工刚从普通员工到管理者,这是一个很大的转变,需要从对自己负责到对团队负责,需要用到的技能也有转变,需要会规划工作,分配任务,跟进任务,跟下属沟通,跨部门沟通,这些需要学习,改变。
如果有领导指导,学习上手会快很多, 少踩很多坑。
2) 领导为你站台你的下属不服你,但是他们都会服你的领导的,如果有些重要的会议,可以领导来参与,一起讨论,这样领导为你站台,知道你在大领导心中的位置,大家就不敢乱来。
3) 如果下属做的过分,略施惩罚当你有领导支持以后,如果下属做的很过分,需要惩罚的员工的时候,才可以大胆的做。
为下属解决问题你在主管的位置,你掌握了更多的信息,有更多的资源,如果下属有困难的时候,你主动帮忙,确实为下属解决问题,他们就会服你。
其实不一定要自己动手,可以通过你的人脉或者资源搞定也是可以的。
为下属争取福利为下属争取更多福利,比如说团队活动,吃饭,旅游的资金,这些都可以促进团队的和谐。
还有就是下属出去培训,学习的机会,这些都是收买人心的好机会。
总之,领导的支持最重要,在得到领导支持以后,就可以放手做,可以为下属解决问题,正确福利,如果做得过分的,可以惩罚。

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